Comilfo - Executive Search
«Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова»
Соитиро Хонда
Узнать о вакансиях Лучшие менеджеры Украины 2007

Дистанцирование собственника. Первый шаг к современным стандартам корпоративного управления:


№ 6 за 2007 год.
Авторы: Илья Фомин, управляющий партнер COMILFO Executive Search; Эдуард Мальцев, управляющий партнер «С.К.О. Форум»


В нашей практике за последний год все чаще встречаются ситуации, когда собственник компании или группа собственников обозначили свое решение отойти от управления и привлечь в компанию наемного топ-менеджера. Как правило, в таких компаниях работает модель частного капитализма, когда собственник фактически является также генеральным директором. Статус собственника в компании при этом нужно искать скорее в координатах «монарх – сюзерен*», чем в координатах управленческой иерархии. Профессиональный менеджер в такой системе координат неэффективен, да, зачастую, и не нужен вовсе.

Разделение владения и управления (функции и структуры)
Отсутствие явного разделения функций владения и управления препятствует эффективной работе профессионального менеджера в компании. «Явное разделение» означает: формализованное (то есть – описанное), функционально целостное (позволяющее решать замкнутую задачу) и работающее на практике. При явном разделении функций собственник реализует функцию владения, принимая стратегические решения и контролируя исполнение, а менеджер управляет компанией, обеспечивая достижение показателей в рамках заданного стратегического направления. Сложность разделения функций владения и управления имеет под собой объективную основу. Рассмотрим один из вариантов предпринимательской стадии – семейный бизнес. Семейному бизнесу свойственны предпринимательский дух, смелость, простота и оперативность принятия решений, общность взглядов и преемственность. Очень часто трудности передачи управления наемному менеджеру связаны именно с опасением утраты преимуществ семейного управления. Однако когда решение о передаче принято, разделение владения и управления становится критически важным.
Ни один менеджер не в состоянии эффективно управлять бизнесом без необходимых полномочий. Полномочия менеджеру могут быть переданы тогда, когда собственник готов их отдать и осуществлять управление другими средствами, а именно – средствами владельческого контроля. Именно для этого необходимо разделение владения и управления бизнесом. Развитие компетентности (т. н. организационных компетенций), внешнее финансирование расширения бизнеса, безболезненная для бизнеса смена руководителя – лишь немногие преимущества, которые собственник получает взамен. Однако для получения таких преимуществ твердое решение о разделении владения и управления, как и о реальной передаче функций управления должны быть приняты уже на этапе подготовки решения о дистанцировании. Причин принятия решения о передаче управления наемному менеджеру может быть множество: от нежелания собственника самостоятельно заниматься управлением до осознания границ своей управленческой компетенции, когда созданный бизнес вырос и перерос управленческие возможности основателя. Вне зависимости от причин принятия такого решения сложность передачи управления всегда имеет и субъективную основу. Процесс передачи управления всегда имеет индивидуально-психологический аспект, связанный со сменой стереотипов, предубеждений и установок**. Данная статья, как и выступление на заседании «Топ Клуба», сконцентрирована на организационной стороне процесса передачи управления. Данный процесс рассматривается как проект организационных преобразований, в котором разделение владения и управления призваны создать место работы профессиональному менеджеру, сохранив функцию «целеполагания» и контролирующую функцию за владельцем бизнеса.

Управление процессом перехода
В координатах функций «владение – управление» часто можно проследить следующую динамику управленческого поведения собственника: от единоличного принятия всех решений на предпринимательской стадии до неспособности отдать часть управленческих функций и договариваться о такой передаче на стадии управленческого капитализма, когда необходимым становится взаимодействие с наемным менеджером. Хронологическая последовательность способов реализации дистанцирования собственника от операционного управления зачастую такая: самостоятельное управление; привлечение к управлению родственника или приятеля; выдвижение сотрудника компании; самостоятельный поиск менеджеров на рынке. При этом отход собственника от дел осуществляется не плановым образом (как проект дистанцирования), а спонтанно – как один из возможных вариантов антикризисного управления. Сложность задачи дистанцирования во многих случаях оправдывает привлечение внешних консультантов, причем как для подготовки организации к дистанцированию, так и для реализации проекта по смене управления собственником на управление наемным менеджером. Для поиска руководителей высшего звена на развитых рынках, а теперь и в Украине, даже существует специальная услуга – Executive Search (поиск руководителей высшего звена).
Поиск руководителей высшего звена заведомо представляет собой решение управленческих задач кадровым способом, а не просто подбор персонала. Несмотря на то, что поиск руководителя по определению содержит в себе достаточно элементов управленческого консалтинга, этого все же недостаточно для качественных изменений системы управления. Заводская футбольная команда не выиграет Лигу чемпионов, даже если команда купит две-три звезды мирового футбола. С другой стороны, ни одна востребованная звезда просто не пойдет в «дворовую» команду. Эффективность способного менеджера в любой стране зависит от возможностей, которые есть на рынке, и ресурсов, которые доступны менеджеру. Кроме того, система управления должна быть адекватна управленческим задачам. Рынок становится сложнее, бизнес становится сложнее. Могут ли договоренности между собственником и менеджером оставаться простыми – вопрос риторический. Очевидно, что договариваться собственнику и менеджеру необходимо с учетом возможностей управленческой команды, существующих стратегий, бизнес-моделей и стандартов корпоративного управления. Для того чтобы дистанцирование (отход от дел) предпринимателя и передача управления наемному управляющему были успешным проектом, помимо выбора «правильного» человека в качестве преемника, предпринимателю необходимо решить еще две задачи: донести свое видение бизнеса до преемника и выстроить устойчивую систему взаимоотношений. Решить обе задачи позволяют современные технологии управления.

Технологии управления в дистанцировании
Управляя бизнесом в качестве менеджера, собственник самостоятельно формирует видение развития своего бизнеса и реализует видение в ежедневной деятельности. Принимая на работу наемного менеджера, собственнику необходимо отдать часть функций, сохранив за собой влияние на бизнес. Какую часть функций отдать и как подготовить организацию к приходу наемного руководителя? Ответ на этот вопрос дают технологии корпоративного управления и корпоративного менеджмента. Задача корпоративного управления заключается в реализации эффективной системы отношений (и коммуникаций) между собственниками (акционерами) и менеджментом. При этом наблюдательный совет от имени акционеров и при помощи комитетов утверждает стратегическое направление развития бизнеса, контролирует результаты деятельности и обеспечивает вознаграждение менеджмента за достигнутые результаты. Менеджмент, в свою очередь, обеспечивает достижение результатов в соответствии с утвержденным направлением.
Такое разделение функций доказало свою эффективность на практике. Поэтому, готовя организацию к приходу преемника, собственник может создать аналог системы корпоративного управления публичной компании. Это позволит отработать разделение функций корпоративного управления и корпоративного менеджмента. С приходом наемного менеджера при помощи отработанных механизмов корпоративного управления собственник имеет возможность задавать направление развитию бизнеса, контролировать результаты и вознаграждать менеджера. А наемный менеджер, в свою очередь, получает все необходимые полномочия и возможность осуществлять руководство организацией.
Но если при разделении функций не выработан язык коммуникации между этими функциями – процесс дистанцирования напоминает разговор глухого с немым и обречен на провал, несмотря на выбор «правильного» менеджера и внедрение современной модели управления. Для построения эффективной системы коммуникаций между функциями корпоративного управления и корпоративного менеджмента необходим специальный язык, описывающий бизнес.
Таким языком может быть модель бизнеса, состоящая из двух главных элементов:
  • Корпоративного смысла
  • Модели формирования стоимости.
Общепринятое описание корпоративного смысла включает четыре элемента:
  • Миссию
  • Видение
  • Ценности
  • Цели.
Миссия описывает деловые принципы организации. Миссия задает стратегическое направление, которое «канализирует» деятельность, доносит деловую философию до заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков капитала, партнеров, персонала) и вдохновляет сотрудников на совместную деятельность определенным принципами образом.
Стратегическое видение представляет собой долгосрочные цели, широко понимаемую концепцию будущего желательного состояния организации, допускающую дальнейшую детализацию.
Ценности позволяют сотрудникам оформлять совместное понимание того, что есть «правильно», определяя – что есть должные действия, этическое поведение и моральная ответственность. Ценности дают сотрудникам организационную идентичность, направляют организационное поведение и существенно влияют на стратегическое направление.
Цели. Кроме долгосрочного (стратегического) видения организация имеет стратегические цели. Формирование конкретных целей критически важно для эффективного управления в различных временных горизонтах.
Если все четыре элемента корпоративного смысла согласованы между собой, соответствуют реалиям внешней среды и возможностям самой организации, они дают твердую почву для внутрикорпоративных и внешних коммуникаций.
В частности, стратегические цели могут быть разложены на задачи, планы, плановые показатели и мероприятия – вплоть до личных планов и показателей сотрудников организации. Такая связь личных и стратегических целей (целевых показателей) является важным фактором обеспечения эффективности управления организациями.


При эффективном планировании плановые показатели должны быть сбалансированы между собой. Система сбалансированных показателей в состоянии дать целостное описание ожидаемых результатов деятельности организации. Для такого описания, однако, помимо системы целей, необходимо формализовать модель создания стоимости.
Модель создания стоимости описывает бизнес-систему (то, как организация создает стоимость) и организационную систему (то, как организация функционирует). Элементы модели приведены на рисунке 2.


Согласованность элементов бизнес-модели и культивирование стоимостного подхода к управлению позволяет организациям добиваться устойчивого долгосрочного роста стоимости бизнеса.
Стоимостный подход к управлению предполагает:
  • Стратегический взгляд на бизнес, а именно:
    • выбор дальних временных горизонтов планирования
    • обоснованные долговременные предположения о рынке
    • понимание потенциала модели бизнеса
  • Внимание к долгосрочным денежным потокам, а не к краткосрочным результатам
  • Использование любых возможностей для создания дополнительной стоимости
  • Объективную оценку результатов инвестиционной деятельности
  • Корпоративную культуру, ориентированную на управление стоимостью.
Если корпоративный смысл и модель создания стоимости формализованы собственником, возможно построение систем корпоративного управления корпоративного менеджмента, связанных между собой моделью бизнеса.
При этом становится возможной передача преемнику в управление системы корпоративного менеджмента, постановка задач на языке модели бизнеса дальнейшее управление бизнесом средствами корпоративного управления.


Формирование ожиданий – как собственника, так и наемного менеджера – на языке модели бизнеса позволяет заключить устойчивый психологический контракт: понимание того, что стороны считают справедливым во взаимоотношениях.
Если психологический контракт подкреплен юридическим (трудовым) контрактом, отношения собственника наемного менеджера могут стать еще устойчивее в долгосрочной перспективе.
Применение трудовых контрактов Украине пока ограничено, поскольку:
  • Отсутствие доверия к украинской судебной системе несколько снижает эффективность юридического контракта в Украине
  • Отсутствие широкой практики судебных споров между частными работодателями и наемными менеджерами пока ограничивает распространение контрактов
  • Формы оплаты труда вне налогового поля также не способствуют распространению контрактов
  • КЗоТ регулирует увольнение и материальную ответственность
  • Социальные пакеты трактуются как часть личных доходов
Тем не менее, заключение трудового контракта рекомендуется, поскольку:
  • Официальный юридический контракт способен защитить от произвола собственника и недобросовестности менеджера
  • Готовность сторон заключить юридический контракт облегчает заключение психологического контракта и много говорит об истинных намерениях сторон
К созданию систем управления и формализации бизнес-модели целесообразно привлекать внешних консультантов. Аргументы в пользу такого решения:
  • Дистанцирование представляет собой проект, зачастую уникальный для собственника
  • Внешний взгляд консультанта на организацию позволяет увидеть бизнес-систему и организационную систему по-новому.
  • При помощи консультантов собственник получает возможность отработать на практике новые для себя управленческие механизмы.

Дистанцирование как проект организационных преобразований
Дистанцирование управления представляет собой проект организационных преобразований с четко выраженными началом, окончанием и пятью этапами (рисунок 2):
  • Принятие решения о плановой передаче управления
  • Подготовка организации к управлению наемным менеджером
  • Executive search
  • Передача управления
  • Управление наемным менеджером.
Отношение к дистанцированию как к проекту позволяет спланировать время, выделить необходимые ресурсы и обеспечить необходимое качество организационных преобразований.
На этапе принятия решения о плановой передаче собственник рассматривает различные варианты дальнейшего развития бизнеса, такие как продажа, партнерство, продолжение управления и дистанцирование. Если на этом этапе принято решение о дистанцировании, актуальным становится второй этап.
На втором этапе организация готовится к передаче управления. Формализация (описание) и подробное документирование как элементов бизнес-модели (включая корпоративную культуру), так и составляющих корпоративного смысла, позволяет собственнику подготовиться к эффективной постановке задач и к эффективному контролю работы руководителя. Формализация может осуществляться как в форме стратегического бизнес-планирования, так и в форме документирования организационных структур, правил и процедур.
Третий этап (executive search) предполагает согласование ожиданий собственника, возможностей, предоставляемых рынком, и направлен на поиск и отбор кандидатов на руководящую должность, которые наиболее соответствуют ожиданиям собственника и требованиям бизнеса: топ-менеджер всегда привлекается для решения совершенно конкретных задач и достижения согласованных целей, будь то международная экспансия, диверсификация активов или IPO. Безусловно, договоренности между собственником и менеджером не могут оставаться «на словах». Контракт – обязателен. Причем, это уже вовсе не «типовой» договор. Трудовой контракт призван закрепить договоренности, заключенные собственником и наемным менеджером, и защитить обе стороны от произвола и недобросовестности другой стороны. При качественной предварительной подготовке на втором этапе трудовой контракт может содержать конкретные плановые задания и механизм вознаграждения за достигнутый результат.
На этапе передачи управления наемный руководитель должен войти в курс дел, освоить сформированную систему корпоративного менеджмента. Собственник, в свою очередь, должен освоить инструменты корпоративного управления, отдав управление новому руководителю. На последнем этапе осуществляется окончательное разделение функций управления компанией на функцию корпоративного управления, которую реализует собственник, и функцию корпоративного менеджмента, которую реализует наемный руководитель.
В результате проекта дистанцирования собственник переходит от единоличного операционного управления к систематическому взаимодействию с наемным менеджером. При этом качество процесса дистанцирования во многом определяет качество такого взаимодействия.
При успешной реализации проекта дистанцирования собственник получает бизнес, работающий понятным образом за счет корпоративного менеджмента, направляемый и контролируемый средствами корпоративного управления. Наемный руководитель в этом случае получает понятную систему задач, формализованные инструменты решения задач и прозрачные механизмы контроля со стороны собственника. Четкие задачи и ожидания владельцев, достаточные полномочия, связанные с достижениями согласованных целей, и адекватная система мотивации, регулярное взаимодействие с собственником существенно повышают результативность руководителей.


В заключение
В статье рассмотрена ситуация, когда собственник уверен в том, куда и как должен дальше двигаться бизнес, но хочет, чтобы управлял таким движением другой человек – наемный менеджер. Если собственник может возглавить трансформацию организации лично, готовя ее с помощью внешних консультантов к приходу преемника, такая трансформация будет наиболее эффективной.
Авторы намеренно избежали индивидуально-психологического аспекта проблемы, небезосновательно полагая нежелательным для себя вторгаться в область психологии и психотерапии – это выходило бы за рамки наших профессиональных интересов и знаний. Исследователь организаций Эдгар Шейн писал: «Истинные обучающиеся лидеры могут прийти к выводу о необходимости смены самих себя, о том, что у них нет видения для построения организации в соответствии с быстро меняющимся миром». В такой ситуации трансформацией организации будет заниматься уже преемник, и качество подбора преемника становится еще более критичным. Собственнику нужно вырастить или найти лидера – человека, способного задать организации новое стратегическое направление и управлять организационными преобразованиями.

* Сюзерен – (фр. suzerain) – в Западной Европе в Средние века – верховный сеньор территории (король, герцог, князь), являвшийся государем по отношению к зависимым от него вассалам
** Социальная установка – (англ. social attitude) – ориентация индивида на определенный социальный объект, выражающая предрасположенность действовать определенным образом в отношении этого объекта. Социальная установка превращается в активную деятельность под влиянием мотива. Социальная установка включает три аспекта: когнитивный – осознание объекта; аффективный – эмоциональная оценка объекта; поведенческий – последовательное поведение по отношению к объекту.