Comilfo - Executive Search
«Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова»
Соитиро Хонда
Узнать о вакансиях Лучшие менеджеры Украины 2007

Золотые наручники:


№ 19 за 2006 год.
Дата выхода: 15-22 мая 2006 г.
Автор: Светлана ПАНЮШКИНА


Сейчас наблюдается повышение конкуренции работодателей за эффективных управляющих. По данным аналитических агентств, около 10% всех топ-менеджеров действительно стоят того, чтобы их переманивали. Для того чтобы удержать ценного руководителя, компаниям приходится создавать достойные условия, которые воздержат руководителя от желания сменить место работы

Существуют различные механизмы удержания топ-менеджера в компании. Как рассказал директор по персоналу группы «Сармат» Александр Ступко, в компании принята за основу так называемая система внутрикорпоративных договоров. Это некая договоренность между работодателем и топ-менеджером, где четко выписаны взаимные обязательства, зафиксированы обязанности топ-менеджера не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и его индивидуальные цели и задачи на отчетный период, которые являются составной частью стратегии компании. Здесь фигурируют абсолютно реалистичные цифры бонусов при условии достижения индивидуальных целей. Сам факт подписания менеджером этого договора накладывает на него в том числе и некие моральные обязательства. Договор формально заключается на определенный срок, по истечении которого при достижении четко определенных договором результатов топу будут предложены очень привлекательные финансовые поощрения. Можно утверждать, что это является дополнительным стимулом для сотрудника.
В качестве дополнительной меры по удержанию сотрудника в компании можно использовать оговоренный ранее механизм невыплаты топ-менеджеру бонуса по итогам отчетного периода в полном объеме. То есть выплачивается какая-то его часть, как правило большая, при этом оставшаяся сумма бонуса идет в накопительную часть. Таким образом, после каждого отчетного периода в накопительном фонде на время действия договора формируется, как правило, хорошая сумма, которую в случае если топ-менеджер решает уйти по собственной инициативе до окончания действия контракта, он не получает. А если же топа «уходят» по инициативе работодателя либо срок действия договора оканчивается, то вся накопленная на момент сумма выплачивается сотруднику единовременно. Как показывает опыт, это достаточно весомый фактор удержания.
Что касается вопроса, как лучше страховать компанию от ухода топ-менеджера, то ответ однозначный: нужно не только заниматься удержанием топов как таковым, но и за счет комплексной работы решать вопрос по формированию кадрового резерва. Необходимо, чтобы был введен институт заместителей для каждого топ-менеджера, хотя бы формальных. Нужно, чтобы такие «заместители» были мотивированы на дальнейшее развитие. Это очень эффективный способ обезопасить компанию от возможного ухода топ-менеджера и рисков быть зависимой от конкретной фамилии топа. Как рассказал генеральный директор ООО «Электромакс» Сергей Курчавов, в основе стратегии «удержания» — индивидуальный подход и налаженная «обратная связь» с руководством. Кроме того, должен поддерживаться конкурентный уровень оплаты труда. По словам директора по маркетингу сигарного дома «Фортуна» Смотрича Жанна, прежде всего, необходимо понимать, что избежать переходов не удастся — сегодня абсолютно нетипично работать на одну компанию до пенсии. На рынке труда спрос на топ-менеджеров в разы превышает предложение, поэтому технологии хэд-хантинга будут применяться все более широко.
Одним из серьезных инструментов по удержанию руководителя в компании можно назвать создание условий для интеллектуального развития. По мнению вице-президента по организационному развитию, партнера компании Softline Елены Гапич, для того чтобы топ-менеджер не искал новую работу, необходимы следующие стимулы: признание, полномочия, вознаграждение усилий, интересные цели и задачи, взаимное уважение в команде. Необходимо избегать демотивации в таком виде, как отсутствие доверия, неуважение, попытки «воспитывать», битье за впервые допущенные ошибки, несправедливость в распределении вознаграждения за усилия и результаты.
Для каждого руководителя должна подбирается своя система мотиваций. Как отметил президент холдинга AVentures Group Владимир Колодюк, кого-то можно заинтересовать более высоким уровнем дохода; для кого-то деньги уже не так важны, а ведущим мотивирующим фактором является карьерный рост и возможность обучения. А для кого-то не важно ни то, ни другое — их мотивирует возможность самореализации. «При этом моя задача как непосредственного руководителя топ-менеджеров холдинга — правильно оценить ожидания каждого из них и предложить такой набор стимулов, который устроит топа. С другой стороны, есть определенная система, рамки, в которых варьируется размер вознаграждения — они не могут быть кардинально разными для менеджеров, занимающих одинаковые позиции. Мой опыт подсказывает, что этого просто не нужно делать. Разумеется, я знаю о так называемом принципе «золотых наручников», о практике удержания топ-менеджеров кредитами и прочих способах, но я уверен, что эффективность деятельности человека, который не хочет, но вынужден работать в компании будет невысокой», — рассказывает Владимир Колодюк.
Основным мотиватором для руководителя можно назвать карьерный рост. По словам директора по персоналу «Сименс в Украине» Ирины Лабузовой, чаще всего руководителя можно переманить только более интересной работой или более высокой должностью. В этом случае возможности для мотивации и удержания таких сотрудников ограничены, т. к. самых высоких должностей в компании немного, и если менеджер такого уровня чувствует в себе силы и способности к решению более крупных задач, а возможности карьерного роста ограничены, то он уйдет туда, где ему эти возможности предоставят.

Наиболее распространенные причины, побуждающие менеджера к переходу в другую компанию:

1. Проблемы взаимоотношений с собственником:
• отсутствие доверия со стороны собственника по отношению к менеджеру;
• неуважение собственником менеджера;
• несогласованность целей или стилей ведения бизнеса нескольких собственников;
• неспособность или нежелание собственника меняться самому и менять свои подходы к ведению бизнеса, когда это объективно необходимо для дальнейшего развития;
• невыполнение собственником своих функций в управлении бизнесом;
• необоснованное и незапланированное вмешательство собственника в операционное управление.
2. Проблемы, связанные с изменением условий ведения бизнеса:
• спад спроса на рынке;
• торговые войны;
• продажа бизнеса в результате слияний и поглощений;
• политические риски (изменения в структуре политических элит, неблагоприятное госрегулирование).

Суммы, которые предлагают, когда хотят перекупить топ-менеджера

Позиция Зарплата, $
(не менее, чем)
Базовая в месяц Годовой доход
Генеральный директор 7 000 – 40 000 100 000 – 500 000
Финансовый директор 6 000 – 8 000 78 000 – 100 000
Директор по маркетингу 5 000 – 7 000 65 000 – 98 000
Директор по продажам 5 000 – 15 000 80 000 – 250 00
Директор по логистике 4 000 – 5 000 52 000 – 65 0000
Директор по персоналу 4 000 - 7 000 52 000 – 98 000
Директор по производству 3 000 – 5 000 39 000 – 65 000
Директор по связям с общественностью 3 000 – 4 000 39 000 – 52 000
Директор по информационным технологиям 3 000 - 6 000 39 000 – 78 000
Источник: COMILFO Executive Search

Рыночные тенденции относительно базовой зарплаты и годового дохода для позиций высшего и старшего менеджмента, чтобы она была привлекательной для лучших профессионалов украинского рынка (сумма варьируется в зависимости от индустрии, численности, годового оборота компании и т. д.). Это суммы, от которых начинают разговор, когда хотят переманить успешного менеджера, одного из лучших в Украине

Мнение специалиста

Профессиональный хэд-хантер Илья Фомин, управляющий партнер COMILFO Executive Search, рассказывает, как можно предотвратить уход руководителя
— Первое, что может сделать собственник, — выдвинуть встречное предложение — counter offer.
Такой ход со стороны работодателя может быть только «условно эффективным»: так можно выиграть время на поиск нового менеджера, не более. Потеря лояльности и взаимного доверия является практически невосполнимой. Оградить менеджера компании от контактов с профессиональными охотниками за головами невозможно. Кроме того, предложение может поступить напрямую от конкурентов, партнеров, клиентов или поставщиков.
Краткосрочное стимулирование: дополнительные выплаты по достижении определенных показателей в течение месяца — является слабым препятствием переходу менеджера в другую компанию. Значительный годовой бонус, являясь формой краткосрочного вознаграждения, может удерживать управляющего от увольнения в течение финансового года компании.
Гораздо эффективнее долгосрочная форма мотивации: программа опционов (особенно эффективна для публичных и готовящихся к IPO компаний). Ввиду слабого развития фондового рынка долгосрочные планы мотивации топов можно привязывать к измеримым долгосрочным же результатам: рост капитализации, прибыли, достижение ключевых показателей эффективности и т. д.
Кроме того, неплохо работают крупные ссуды, оплата дорогостоящего обучения. Достойный компенсационный пакет и такие его опции, как медицинское страхование менеджера и членов его семьи, использование служебного автомобиля представительского класса, являются уже не мотивирующими, а гигиеническими факторами. Самым сильным предложением для эффективного управляющего успешной компании является его вовлечение в партнерство.